Retour d’expérience sur un programme innovant, ses défis et ses impacts
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En 2024/2025, l’ESSEC déployait un nouveau programme à destination de l’ensemble des managers, le Leadership@ESSEC programme. À l’origine, l’ambition était multiple : équiper les managers pour qu’ils deviennent des leaders agiles, capables de naviguer dans un environnement en constante évolution, mais aussi développer une culture managériale commune, non pas pour uniformiser les pratiques, mais bien pour partager un socle commun.
Le programme s’est déroulé sur 18 mois. Au total, 129 managers ont été formés, répartis en 7 cohortes afin d’adresser le programme à l’ensemble des managers de l’ESSEC qu’ils soient managers, directeurs ou membres du COMEX, et quelque soit leur campus d’appartenance.
Comment enseigner le leadership aux managers de l’ESSEC ? Quels ont été les objectifs fixés lors de la mise en place de ce programme ? Comment la pédagogie a été envisagée ?
Retour sur cette expérience avec Karoline Strauss, professeure en comportement organisationnel, département Management et responsable académique du Leadership Certificate et Julie Schrötter, responsable développement et projets à la direction du Capital Humain qui ont mis en place ce programme.
Comment enseigner le leadership aux managers de l’ESSEC ?
Karoline Strauss (KS) : C’est une excellente question, et probablement l’une des plus complexes. Enseigner le leadership en salle de classe seulement, c’est un défi. Le leadership se développe vraiment lorsque nous prenons des idées, des concepts, des cadres théoriques, et que nous les mettons en pratique en tant que leaders. C’est un processus d’expérimentation, de réflexion et de retour d’expérience.
En classe, nous apportons les outils et les connaissances, mais c’est surtout sur le terrain que le leadership se construit : quand les managers intègrent ces idées dans leur quotidien, les testent avec leurs équipes, et en tirent des enseignements.
Quels ont été les objectifs fixés lors de la mise en place de ce programme ?
KS : Cette initiative a été lancée à l’origine par la Direction du Capital Humain. Trois objectifs principaux avaient été définis :
- Renforcer les compétences en leadership : doter les managers d’outils pour mieux gérer des situations complexes et améliorer la performance de leurs équipes.
- Développer l’agilité et le sens derrière leur position de manager : dans un contexte de transformations majeures, tant dans l’enseignement supérieur que dans la société en général, il s’agissait d’accompagner les participants dans la mise en œuvre de changements au sein de leurs équipes. L’idée était aussi de cultiver une culture d’innovation permanente, où l’on remet en question les pratiques existantes et où l’on cherche en continu des solutions créatives.
- Créer une communauté et renforcer la collaboration : favoriser les échanges entre les managers. Un retour que nous avons souvent reçu, et qui m’a particulièrement marquée, était : « Je travaillais depuis des années à côté de cette personne sans jamais vraiment échanger avec elle, et maintenant, c’est devenu un·e collègue précieux·se. » C’est l’un des résultats les plus gratifiants du programme.
Comment la pédagogie a-t-elle été envisagée ?
KS : Lors de la conception du programme, il était essentiel de créer un espace dédié à la pratique et à la réflexion, deux éléments que je considère comme centraux dans le développement du leadership.
Nous avons donc structuré le programme autour de deux piliers :
- Des masterclasses : animées par des professeur·e·s, elles permettaient de partager des connaissances de pointe sur des thèmes variés.
- Des séances de coaching collectif : ces ateliers complétaient les masterclasses en offrant aux participant·e·s un cadre pour réfléchir à la mise en pratique des apprentissages. Ils et elles pouvaient y échanger des idées, se donner des retours, expérimenter ensemble et se soutenir mutuellement. Cela créait une forme d’accompagnement continu, un suivi régulier qui était crucial pour ancrer les apprentissages.
Pour renforcer cette dynamique, chaque masterclass abordait un thème différent, mais tout au long du programme, les participant·e·s travaillaient avec des coachs. Cette approche collective, où des groupes de managers collaboraient, incluait aussi des missions à réaliser en groupe, ce qui renforçait la cohésion et l’application concrète des concepts.
Enfin, nous avons veillé à organiser les groupes de manière à éviter la présence de supérieurs hiérarchiques directs, créant ainsi un cadre psychologiquement sécurisant. Cela a permis aux participants d’aborder des situations complexes en toute confiance, sans crainte de jugement ou de répercussions.
Comment les retours des managers et des enseignants ont-ils été intégrés pour améliorer le dispositif ?
Julie Schrötter (JS) et KS: Dès la conception du programme, nous avons adopté une approche collaborative et itérative, en nous appuyant sur les retours des managers et des professeur·e·s pour en enrichir continuellement le contenu et la forme.
Conception initiale basée sur les besoins des managers : en tant que directrice académique, j’ai mené des entretiens avec des managers de différents campus et niveaux hiérarchiques pour identifier leurs défis et leurs besoins. Ces échanges ont permis de redéfinir certains éléments du programme afin de mieux répondre à leurs attentes. Par exemple, nous avons intégré des sessions dédiées à la gestion de situations complexes, directement inspirées des retours terrain.
Amélioration continue grâce aux feedbacks : tout au long du programme, nous avons recueilli des retours après chaque session. Ces feedbacks étaient systématiquement partagés avec les professeur·e·s pour ajuster le contenu, l’animation ou les supports pédagogiques. Cette démarche d’amélioration continue a permis d’affiner le programme en temps réel, en fonction des besoins exprimés par les participant·e·s.
Équilibre entre expertise interne et neutralité externe : un défi majeur a été de concilier l’implication de nos propres professeur·e·s, qui apportent une expertise reconnue et une légitimité forte, avec la nécessité de créer un espace psychologiquement sécurisant pour les managers. Ceux-ci devaient pouvoir partager leurs défis personnels, parfois liés à des dynamiques internes, sans crainte de jugement. Pour répondre à cette tension, nous avons fait appel à une société externe de coaching, qui a travaillé en parallèle avec les managers sur des enjeux sensibles. Cette combinaison a permis de tirer parti de l’expertise interne tout en garantissant un cadre neutre et bienveillant.
Retours positifs et création d’une dynamique collective : malgré quelques réticences initiales, notamment liées au caractère obligatoire du programme pour certains managers, les retours ont été très positifs. Les participant·e·s ont souligné la qualité des masterclasses et des séances de coaching, ainsi que la création d’un collectif managérial autour d’un projet commun. Beaucoup ont exprimé leur gratitude, reconnaissant que le programme leur avait permis de développer des compétences clés et de renforcer leur réseau interne.
En résumé, les retours des managers et des professeur·e·s ont été au cœur de la conception et de l’amélioration du programme, permettant de créer un dispositif à la fois pertinent, adaptatif et impactant.
Quelles compétences spécifiques les participant·e·s ont-ils développées au fil du parcours ?
KS : Nous avons d’abord mis l’accent sur le développement de la conscience de soi, en explorant des thèmes comme la gestion du temps et d’espaces dédiés à l’introspection et à l’apprentissage, ainsi que la connaissance approfondie de sa personnalité et de ses forces. Le programme s’est ensuite orienté vers des domaines clés de la gestion d’équipe, notamment les cadres permettant de diriger et de motiver les individus et les équipes, l’exploitation du pouvoir du collectif, la compréhension de l’état d’esprit et de la performance, et la maîtrise des techniques de fixation d’objectifs et de feedback. Les questions de leadership stratégique ont été intégrées à travers des sessions sur la prise de décision, le bien-être, le leadership numérique et la gestion de la diversité, de l’égalité et de l’inclusion. En outre, les participants ont appris à développer et à déployer une stratégie et une vision, à gérer le changement, à favoriser l’apprentissage et la créativité, et à mettre en place des pratiques propices à l’innovation. Le programme s’est achevé en mettant l’accent sur les compétences interpersonnelles, telles que la gestion des conflits et la communication efficace, ainsi que la réflexion sur l’authenticité et le développement d’une identité de leader.
Comment mesurer l’impact de ce programme ? Quels résultats concrets ont été observés depuis la mise en place du programme ?
JS et KS: Les résultats observés depuis le lancement du programme s’articulent autour de quatre axes principaux d’évaluation, combinant à la fois des indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
Perspective pédagogique et certification : d’un point de vue académique, nous avons mesuré l’impact en fonction du nombre de managers ayant participé au programme et obtenu la certification. Cette certification valorise clairement l’acquisition de compétences, offrant une reconnaissance tangible des progrès réalisés.
Évolution de la confiance et de l’identité de leader : nous avons évalué en amont et en aval du programme la confiance des managers à mettre en œuvre les compétences clés du Leadership@ESSEC, ainsi que l’impact sur leur perception de leur identité de leader . Les résultats montrent une augmentation de leur niveau de confiance, en particulier pour ceux qui partaient d’un niveau initial relativement bas. Leur perception d’eux-mêmes en tant que leaders s’est également renforcée, comme en témoignent les données recueillies lors des enquêtes. Ces progrès ont d’ailleurs été partagés lors de la cérémonie de clôture.
Évaluation des managers de managers : enfin, nous recueillons les retours des supérieurs hiérarchiques des managers ayant suivi le programme via la fixation d’un objectif de leadership@ESSEC aux participants et d’évaluer leur atteinte. Bien que cette mesure soit encore en cours, elle permettra d’évaluer de manière globale l’impact et de confirmer que les compétences acquises se traduisent par des résultats concrets dans le management des équipes.
En résumé, si les premiers résultats sont encourageants, notamment en termes de confiance et de perception de soi, l’impact global sur le terrain continue d’être évalué avec rigueur pour en tirer des conclusions définitives et continuer à mener des actions d’accompagnement de la communauté managériale
Quelles perspectives d’évolution sont envisagées pour ce programme dans les prochaines années ?
JS : A date, la première étape majeure consiste dans le lancement d’ateliers de co-développement, une méthode qui a déjà démontré son efficacité lors des séances de coaching. Deux groupes pilotes, chacun composés de 8 managers, ont été lancés en octobre. Ces ateliers, organisés sur 8 séances, permettront de pérenniser la dynamique collective du programme en offrant un cadre pour continuer à échanger, résoudre des problèmes concrets et renforcer les compétences managériales de manière collaborative.
À plus long terme, l’objectif est de consolider les acquis du programme en intégrant des mécanismes de suivi post-formation. Cela pourrait inclure le développement de modules complémentaires pour approfondir des thèmes émergents. En résumé, les prochaines années seront marquées par une volonté de renforcer l’aspect collaboratif du programme, d’adapter les modalités d’organisation des cohortes, et d’ancrer durablement les compétences acquises dans la pratique managériale.